05.6. Estrategia Océano Azul

05-6 Oceano Azul

Introducción

La Estrategia del Océano Azul fue formulada por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, y se refiere al Mercadeo, y en específico, acerca de consideraciones a tomar en cuenta para abrir nuevos mercados.

Se trabaja con la metáfora del Océano Rojo que simboliza los mercados existentes dominado por todas las empresas que allí se encuentran, y con la metáfora del Océano Azul que simboliza los nuevos mercados a ser explorados.

Si me zambullo en el Océano Rojo, voy a acompañar a una gran cantidad de mis competidores, pero si me zambullo en el Océano Azul, voy a estar solo con todos los nichos de mercados que pueda cubrir, en un territorio donde no conseguiré competencia alguna.

oceano azul

Océano Rojo

Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente, es decir, compiten entre si por llevarse una mayor participación del mercado.
“Entre más se compara usted con la competencia, más termina usted pareciéndose a ella” ( Kim & Mauborgne, 2005).

A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

La estrategia de océano rojo tradicional implica competir en un mercado existente, desafiar a la competencia y adoptar diversas estrategias (reducción de costos, calidad diferenciada, etc.) para ocupar un lugar importante en el mercado.

Mientras en los océanos rojos la competencia es voraz y el recorrido, en el sentido estratégico, está delimitado entre costes o valor añadido y el ciclo de venta del producto en sí se agota día a día.

Dentro de la estrategia de mercado de un océano rojo se encuentran los siguientes puntos clave:

  • Encontrar industrias  atractivas y competir por  cuota del mercado
  • Ganar a la competencia
  • Servir mejor a los clientes actuales
  • Hallar el equilibrio adecuado entre valor al cliente y costos
  • Alinear las actividades funcionales con una posición estratégica de diferenciación o bajo costo

Tomado de Océanos Rojos y Azules

Océano Azul

Desde hace ya treinta años, las escuelas de negocios se han centrado en la competencia. Y el objetivo de la Estrategia del Océano Azul, es que se abandone la competencia destructiva entre empresas ya que cada vez esta tan saturado las industrias de hoy no producen más que océanos rojos, luchando por una reserva de utilidades cada vez más reducida.  Con la Estrategia del Océano Azul se quiere llegar a que se pueda ampliar los horizontes del mercado generando valor a través de la innovación.
Los Océanos Azules se definen como la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Este Océano surge cuando se:

  • Es un modelo diferente,  nada relacionado con las industrias actuales.
  • Pero la mayoría  surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.
  • El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

Tomado de Océanos Rojos y Azules

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La Estrategia

La estrategia se sustenta sobre seis principios básicos que debemos conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la estrategia, y que son propios en toda innovación:

  • Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios…
  • Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio.
  • Explorar más allá de la demanda existente
  • Crear una secuencia estratégica: analizaremos el precio, el coste, la adopción del producto y su utilidad desde la perspectiva del consumidor.
  • Superar los obstáculos: analizar los problemas que conllevará la ejecución de la estrategia y ver la forma de sortearlos.
  • Ejecutar

Aunque esta estrategia es muy interesante de analizar, su aplicación representa un riesgo tan grande como el que asumían los grandes pioneros que navegaban hacia el horizonte en búsqueda de nuevos continentes. Podemos naufragar en terreno de nadie, por lo que es importante considerar estos principios expresados por los autores.

Por otro lado, las aguas azules pueden ir tornándose en rojas con el paso del tiempo, pues el resto de empresas pueden sentirse muy atraídas por las nuevas oportunidades de mercado que hemos abierto. El primero que golpea lo hará dos veces, pero no podemos dormirnos en los laureles.

Aún así, los premios que se pueden obtener de una buena estrategia son lo suficientemente jugosos como para al menos considerar esta posibilidad que va algo más allá que una estrategia de nichos de mercado.

Vía Sage

Caso emblemático: Cirque du Soleil

Cirque-du-soleil

El Cirque du Soleil fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

Vía Neuronilla

Complementos

Página Oficial del Cirque du Soleil (Circo del Sol)

Cirque du Soleil en Wikipedia

Libro Original

libro estrategia oceano azul

Página de los Autores

Blue Ocean Strategy

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Publicado por

Luis Castellanos

Experto en e-Learning, Seguridad y Tecnología. luiscastellanos @ yahoo.com | @lrcastellanos